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October 27 2017
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Wie begegnen Krankenhäuser der Herausforderung Digitalisierung? In unserer Serie „Auf dem Weg zum Digitalen Krankenhaus“ beschreiben Kunden ihren Weg in die digitale Zukunft. Der erste Teil beschreibt, wie das Klinikum Darmstadt seinen Weg begann und die Grundlagen für eine Digitalisierung gelegt hat.

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Kultur schaffen als Basis für neue Entwicklungen
Digitalisierung am Klinikum Darmstadt Teil 1


Veränderung ist etwas ganz Normales. Gerade Krankenhäuser mit einer langen Tradition haben sich im Laufe der Zeit intensiv gewandelt. Ein Beispiel dafür ist das 1612 gegründete Klinikum Darmstadt gGmbH. Das Klinikum erfuhr im Laufe der Jahrhunderte eine erhebliche Wandlung. Einer der tiefsten Einschnitte in seiner Geschichte dürfte die nahezu totale Zerstörung der Klinikgebäude in der Bombennacht des 11. September 1944 gewesen sein. In der Folge entstanden 1954 die heute denkmalgeschützte Frauenklinik   und 1961 die Chirurgie, sowie weitere Gebäude. 2010 wurde ein weiterer Neubau eingeweiht und etwa im Jahr 2020 soll das aktuell im Bau befindliche neue Zentralgebäude seiner Bestimmung übergeben werden.


Umgang mit dem Wandel: Keine Selbstverständlichkeit
Wandel stellt für die Mitarbeiter der Klinik also nichts Neues dar, sollte man meinen. Und doch ist ein ungehemmter Umgang damit keine Selbstverständlichkeit.
„Es ist nur menschlich und normal, dass man sich gegen Veränderungen immer ein wenig wehrt. Gerade, wenn man sein ganzes Berufsleben erfolgreich mit etwas gearbeitet hat, wie z.B. Papierakten,“ stellt Gerhard Ertl, seit 2015 IT-Leiter des Klinikums, fest. Das ist eine Erfahrung, die er im Laufe seiner Karriere in vielen großen Krankenhäusern immer wieder gemacht hat. „Den menschlichen Drang, an Bewährtem festzuhalten, sollte man nicht unterschätzen. Deswegen ist es auch so wichtig, eine Kultur zu etablieren, die Wandel als etwas Positives sieht, als etwas, das die Chance zu Verbesserungen bietet und nicht nur Risiken“.
Für viele Krankenhäuser stellt sich mit dem Druck, eine digitale Infrastruktur aufzubauen, die Gretchenfrage: Wie hältst Du es mit der IT? „Auch hier muss menschliches Verhalten berücksichtigt werden: Vielen Menschen im Leitungsbereich von Krankenhäusern ist die Komplexität einer digitalen Infrastruktur nicht bewusst,“ erläutert IT-Leiter Ertl. „Im Alltag, in dem die Digitalisierung schon Fuß gefasst hat, macht man die Erfahrung, dass es einfach ist, nahezu überall ins Internet zu gehen, digital zu kommunizieren oder Nachrichten auszutauschen. Was für eine Infrastruktur dahintersteckt, wird ausgeblendet. Das ist nur menschlich. Zurück bleibt der Eindruck: Das kann doch nicht so kompliziert sein.“

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Gerhard Ertl
Leitung IT / MT / TK (CIO) Klinikum Darmstadt


Ein Bewusstsein für die Möglichkeiten von Healthcare-IT schaffen
Berücksichtig man den Faktor Mensch nicht ausreichend, ist es oft schwer, Geschäftsführer oder Anwender von größeren Veränderungen oder Investitionen in die IT zu überzeugen. Dabei kommt durch die eng verwobenen Prozesse rund um die Patientenversorgung und die hohen Anforderungen an den Datenschutz bei Krankenhaus-Infrastrukturen im Vergleich zu alltäglichen Anwendungen einiges an Komplexität hinzu. Das Resultat bekam Gerhard Ertl bei seinem Dienstantritt im Klinikum Darmstadt direkt zu spüren: „In unserem Haus war viele Jahre so verfahren worden, wie in vielen anderen Kliniken auch: IT wurde vorwiegend als Notwendigkeit im Abrechnungsbereich und als Kostenfaktor gesehen. Deswegen wurden IT-Projekte auch nur mit möglichst geringem Budget und Aufwand umgesetzt.“
Die fehlenden Investitionen in die IT hätten sich beinahe bitter gerächt. Denn einerseits war der Ausbau der IT noch sehr lückenhaft, andererseits die Infrastruktur veraltet. „Eines meiner ersten Projekte war es, u.a. die recht betagten Server gegen eine moderne Infrastruktur auszutauschen,“ erläutert Ertl. Dabei ging es ihm nicht nur um bessere Performance, sondern vor allem um die Sicherheit: „Schlecht gewartete und nicht auf aktuellem Stand befindliche Systeme sind ein erhebliches Sicherheitsrisiko,“ erklärt der Experte. „Das Problem dabei ist, dass die Versuchung recht groß ist, an Investitionen zu sparen, die keinen direkt sichtbaren Nutzen bringen. Das ist sehr menschlich und in Anbetracht vieler offener Baustellen und sehr begrenzter Budgets nachvollziehbar. Wie gefährlich dieses Denken allerdings ist, zeigen die Attacken mit Verschlüsselungstrojanern, die z.B. beim britischen NHS die IT-Infrastrukturen vieler Kliniken nahezu komplett lahmgelegt haben.“


Offener Dialog auf allen Ebenen ist Grundlage für eine erfolgreiche Reise ins digitale Zeitalter
Um eine Klinik ins digitale Zeitalter zu führen, ist   es für Gerhard Ertl daher elementar, zunächst Verständnis für die Komplexität von Healthcare-IT zu wecken und eine Kultur des Wandels zu   etablieren. „Das betrifft nicht nur die Leitungsebene, sondern muss bis in die Anwenderebene gehen,“ betont er. „Nur auf dieser Basis kann man einen Dialog führen und eine sinnvolle IT-Strategie entwerfen, die den Anforderungen aller gerecht wird und den individuellen Gegebenheiten im Haus angepasst ist. Denn viele Projekte – gerade in der IT – scheitern an mangelndem gegenseitigen Verständnis und unzulänglicher Kommunikation.“
Das ist besonders wichtig unter dem Gesichtspunkt, dass bei der Umsetzung von IT-Projekten Standardisierung eine große Rolle spielt: „Jede individuelle Anpassung, jede Eigenprogrammierung, jede zusätzliche Schnittstelle generiert nicht nur in der Implementierung Kosten und Arbeit, sondern auch dauerhaft und kontinuierlich in der Folgezeit. Denn je komplexer ein System ist, desto aufwändiger sind auch Wartung und Betrieb. Das ist vielen Anwendern und auch vielen Geschäftsführern nicht bewusst.“


Standardisierung ist wichtig – aber nicht alles
Trotzdem hat Standardisierung auch ihre Grenzen: „Auch wenn etwa 75% aller Fälle nach Standard ablaufen und viele Arbeitsabläufe in Kliniken gleich sind, genügt es nicht, einfach eine Lösung `out-of- the-box´ zu installieren und zu hoffen, dass dann alles besser läuft. Genauso falsch ist es, bestehende Abläufe eins zu eins in IT abbilden zu wollen. Denn damit vergibt man die Chance einer Prozessverbesserung. Tatsächlich ist es der erste Schritt, zusammen mit den Anwendern die Prozesse zu analysieren und zu verstehen, warum etwas so gemacht wird, und nicht anders. Dann vereinheitlicht man möglichst viele Arbeitsabläufe, was auch bedeutet, dass man als IT-Leiter viel Überzeugungsarbeit leisten muss, weil viele Anwender sich gegen eine Veränderung bewährter Prozesse wehren und sich nicht vorstellen können, dass es anders auch besser laufen kann. In den Fällen, in denen eine Standardisierung wirklich keinen Sinn macht, muss man sich überlegen, wie man sie möglichst gut und sinnvoll umsetzen kann. Ist eine Sonderlösung wirklich notwendig oder reicht es, den Prozess ein wenig anzupassen? Brauchen wir wirklich eine eigene Anwendung oder kann die geforderte Funktionalität in medico als Kernsystem abgebildet werden? Wenn es irgendwie möglich ist, eine Funktionalität in medico umzusetzen, dann tun wir das auch, selbst wenn es initial etwas aufwendiger ist. Denn auf Dauer sparen wir uns so Lizenzgebühren, Wartungskosten und Arbeitszeit. Eigenständige Anwendungen, die über Schnittstellen angebunden werden, beschaffen wir nur nach sehr genauer Überlegung. Dabei achten wir auch darauf, dass sie voraussichtlich zu mindestens 80% ausgelastet sind. Damit unterbinden wir viele Begehrlichkeiten und schaffen eine Sensibilität dafür, in Hinblick auf IT kosteneffizient zu denken – auch auf Anwenderebene.“

Wie in vielen anderen Krankenhäusern hatte man auch in Darmstadt den Fehler gemacht, sich zu wenig Gedanken über die Anpassung der IT an spezifische Anforderungen zu machen. Im Jahr 2012 wurde mit medico ein neues Krankenhausinformationssystem angeschafft und in nur sechs Monaten eingeführt. Trotzdem waren die Anwender nicht zufrieden mit dem neuen System. „Das lag allerdings weniger an medico®, sondern vielmehr daran, dass die Lösung nicht an die spezifischen Voraussetzungen in Darmstadt angepasst worden war. Außerdem wurden viele Subsysteme angebunden, die aber so gut wie nie genutzt wurden, weil sie lediglich selten vorkommende Sonderfälle   abbildeten. Das Resultat: Die Anforderungen der Anwender und die IT-Lösung, die sie unterstützen sollte, waren nicht aufeinander abgestimmt. “Das ist ungefähr so, wie wenn Sie eine Winterjacke in der falschen Größe kaufen: Sie hält Sie zwar einigermaßen warm, aber wirklich wohl fühlen Sie sich in ihr nicht.“
Entsprechend wichtig war es für den IT-Leiter, möglichst schnell die Kommunikation zu den Anwendern aufzubauen und eine Kultur gegenseitigen Verständnisses aufzubauen. Für ihn und sein Team hatte es Priorität, das Krankenhausinformationssystem möglichst zügig auszubauen und so die Grundlage für eine weitergehende Digitalisierung des Hauses zu legen. „Die gute Nachricht war, dass wir uns seitens der IT-Abteilung voll auf die Anwenderseite konzentrieren konnten, da uns die Geschäftsführung völlig freie Hand ließ,“ erinnert sich Gerhard Ertl Diese hatte kurz vorher gewechselt und ein Haus übernommen, das finanziell erheblich defizitär dastand. Statt eines radikalen Sparkurses setzten der kaufmännische Geschäftsführer Clemens Maurer und der medizinische Geschäftsführer Prof. Dr. Steffen Gramminger allerdings auf gezielte Investitionen und eine Verbesserung der Prozessabläufe durch intensiven Einsatz von IT: „Für uns sind Digitalisierung   und IT-Sicherheit als Kernfunktionen eines Krankenhauses von strategischer Bedeutung,“ erklärt Clemens Maurer. „Wir stehen vor der Aufgabe, als Maximalversorger 21 Kliniken und Institute zu vernetzen und mehr als 40.000 stationäre und 110.000 ambulante Patienten pro Jahr bestmöglich zu versorgen. Schnelle und sichere Kommunikation ist ein Schlüssel dazu und dafür benötigen wir eine möglichst gut ausgebaute IT. Dabei sollen nicht nur unsere Mitarbeiter miteinander vernetzt werden, sondern auch die Medizingeräte. Deswegen haben wir uns organisatorisch entsprechend aufgestellt und investieren massiv in unsere IT-Infrastruktur und Schulungsmaßnahmen“, erläutert Geschäftsführer Prof. Dr. Gramminger.

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Prof. Dr. med. Steffen Gramminger
Geschäftsführer Klinikum Darmstadt


Auch die Organisation muss sich dem Wandel anpassen
In der Praxis bedeutete dies, nicht nur Prozesse und IT aneinander anzupassen, sondern auch die Organisationsstruktur des Krankenhauses zu verändern. Eine Konsequenz daraus war die Zusammenlegung von IT und Medizintechnik in einer Abteilung, die direkt der Geschäftsführung unterstellt ist.
Darüber hinaus wurde eine eigene Abteilung – das Prozessmanagement Office – gegründet, dessen Aufgabe es ist, zusammen mit der IT-Abteilung Prozesse im Krankenhaus transparent zu machen, zu verbessern und mit IT zu unterstützen. Dazu finden in kurzen Abständen regelmäßige Treffen statt, bei denen sich alle Beteiligten austauschen, Projekte planen und sie durchführen. Abgerundet werden diese Maßnahmen durch die Investitionen, die nicht nur in die IT-Infrastruktur, sondern auch die Schulung von Mitarbeitern fließen. „Etwa 2 bis 3 Prozent des Jahresbudgets sollten in die IT fließen,“ weiß Gerhard Ertl aus Erfahrung. Das klingt viel, rentiert sich aber schnell. „Abgesehen davon, dass eine IT auf aktuellem technischen Stand ein grundlegender Baustein der IT-Sicherheit ist, macht sich eine kontinuierliche Prozessoptimierung in Kombination mit einer passgenauen IT-Unterstützung schnell bezahlt,“ erläutert Geschäftsführer Clemens Maurer. „Man kann durch gezielten IT-Einsatz mit relativ einfachen Mitteln Arbeitsabläufe nicht nur beschleunigen, sondern auch eine höhere Behandlungsqualität erzielen – alleine schon dadurch, dass wichtige Informationen schnell zu den Adressaten durchdringen. Dadurch steigt auf der einen Seite die Arbeitsmotivation der Anwender, weil sie sich auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren können. Auf der anderen Seite merken die Patienten, dass sie schnell und gut behandelt werden. In unserem Fall konnten wir in den letzten Jahren das Defizit unseres Krankenhauses signifikant senken, unter anderem, indem die Patientenzahlen und der Case Mix Index gestiegen sind. Natürlich hat das viele Ursachen, aber auch die IT hat an dieser Entwicklung einen großen Anteil.“


Den Fachleuten genug Bewegungsfreiheit verschaffen
Vertrauen zwischen IT-Leitung und Geschäftsführung ist in Darmstadt also ein ganz wesentlicher Punkt, um das Krankenhaus in das Zeitalter der Digitalisierung zu führen. „Die Geschäftsführung gibt den strategischen Rahmen vor,“ erläutert Gerhard Ertl. „Innerhalb dieses Rahmens können wir uns als IT-Abteilung im Wesentlichen frei bewegen und uns darauf verlassen, dass auch ein Budget zur Verfügung gestellt wird.“ Aber wie sieht es auf der Seite der Anwender aus? „Wir treffen uns zusammen mit dem PMO regelmäßig mit dem Leitungspersonal auf ärztlicher und pflegerischer Seite.
Wichtig dabei ist der Austausch: Es geht nicht nur darum, dass das klinische Personal seine Wünsche an uns heranträgt, sondern auch darum, dass auf der Anwenderseite Verständnis dafür generiert wird, wenn etwas mal nicht so läuft, wie sich Ärzte und Pfleger das vorstellen. Letztlich müssen die Projekte auch in unseren Entwicklungsplan passen und sinnvoll aufeinander aufgebaut werden. Wenn das allen Beteiligten klar ist, wird ein konstruktiver Austausch daraus; dann haben wir eine Kultur der Innovation und der Kommunikation, die allen nützt. Auf der anderen Seite setzt das auch voraus, dass Sie seitens der IT auch auf die Bedürfnisse der Anwender reagieren können. Und dazu benötigen Sie auch einen guten Draht zum Hersteller Ihrer IT-Lösungen.“
Für Gerhard Ertl ist das nicht nur ein Grund dafür, auf Lösungen möglichst weniger Hersteller zu setzen, sondern auch ein Ansporn, mit den richtigen Firmen zusammenzuarbeiten. „Wenn Sie mit zu vielen unterschiedlichen Herstellern zu tun haben, ist es oft schwierig, herauszufinden, wer der richtige Ansprechpartner für ein Problem ist. Häufig haben Sie es dann mit mehreren Personen von verschiedenen Firmen zu tun. Eine eher monolithische Herangehensweise, wie wir sie bevorzugen, macht es zwar einfacher, den Hersteller anzusprechen, setzt aber voraus, dass man als ein Kunde unter vielen auch wahrgenommen wird. Deswegen sind wir mit Cerner als Hersteller von medico auch so zufrieden: Ich finde nicht nur schnell den richtigen Ansprechpartner, sondern ich werde als Kunde auch eng in die Entwicklung von medico mit eingebunden. Das erleichtert mir wiederum die Planung und die Kommunikation mit den Anwendern in unserem Haus. Und wenn Anwender merken, dass ihre Anregungen sogar vom Hersteller aufgenommen und umgesetzt werden – wenn auch nicht immer und sofort – dann steigt ihre Motivation, mit der IT zu arbeiten und sich einzubringen. Das ist eine Situation, die wir bei uns im Haus gerade erleben und die ein Gewinn für alle ist. Denn Innovation kann nur da stattfinden, wo alle daran arbeiten.“

Freuen Sie sich nächste Woche auf Teil 2 unserer Serie „Auf dem Weg zum Digitalen Krankenhaus“.

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