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October 27 2017
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Wie begegnen Krankenhäuser der Herausforderung Digitalisierung? In unserer Serie „Auf dem Weg zum Digitalen Krankenhaus“ beschreiben Kunden ihren Weg in die digitale Zukunft. Der zweite Teil beschreibt, wie das Klinikum Darmstadt die geplanten Konzepte im laufenden Betrieb umsetzt. Haben Sie den ersten Teil verpasst? Lesen Sie hier nach.

Lesedauer des gesamten zweiten Beitrags ca. 11 Minuten. Lieber später in Ruhe lesen? Laden Sie HIER die PDF-Version herunter.

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Die Operation am offenen Herzen: ein Krankenhaus im laufenden Betrieb digitalisieren
Digitalisierung am Klinikum Darmstadt - Teil 2

Ein Krankenhaus, von Grund auf neu geplant, auf der grünen Wiese gebaut und mit modernster IT ausgestattet – so ähnlich dürfte der Traum jedes IT-Leiters aussehen, wenn es um die Digitalisierung einer Klinik geht.
Die Realität sieht allerdings meistens anders aus: Eine Mischung aus Alt- und Neubauten, beschränkter Platz und beschränkte Ressourcen. So ist es auch im Klinikum Darmstadt gGmbH. Die ältesten Gebäude auf dem innerstädtischen Campus stammen aus den 1950er Jahren, da das Krankenhaus im zweiten Weltkrieg nahezu komplett zerstört wurde. Was für die Patientenversorgung noch halbwegs akzeptabel ist, macht IT-lern das Leben schwer: Eine Verkabelung einzuziehen ist sehr aufwendig, eine Ausleuchtung mit WLAN komplex. Ein zusätzliches Problem in Darmstadt: Die Frauenklinik aus dem Jahr 1954 steht unter Denkmalschutz und kann damit nicht beliebig umgebaut werden.

Digitalisierung unter sich ständig verändernden Rahmenbedingungen
Der IT-Leiter des Klinikums Darmstadt, Gerhard Ertl, fasst den aktuellen Stand zusammen: „Auf unserem Campus haben wir Gebäude aus den 1950er und 1960er Jahren, einen Trakt, der 2010 eröffnet wurde und eine Großbaustelle, auf der das neue Zentralgebäude entsteht, das etwa 2020 eröffnet werden soll. Zusätzlich gibt es mit dem Marienhospital noch einen externen Standort. Bis vor nicht allzu langer Zeit gab es auch noch eine Beatmungsstation, die im mittlerweile geschlossenen Krankenhaus in Dieburg untergebracht war, im Moment in den Räumlichkeiten des KDA untergebracht ist und nächstes Jahr ins Marienhospital umgesiedelt werden soll. Wir leben also in einem ständigen strukturellen Wandel.“
Eines der Kernprobleme, mit denen Gerhard Ertl und sein Team umgehen müssen, ist also der ständige bauliche Wandel, der den Weg zur Digitalisierung erschwert: „Wir müssen uns oft erst einmal mit Kompromissen und Zwischenlösungen zufriedengeben. Das ist aufwändig und teuer, lässt sich aber machen, wenn man die Planung entsprechend abstimmt und anpasst. Trotzdem ist es ein wenig wie eine OP am offenen Herzen, weil wir im laufenden Betrieb immer wieder an die Systeme ranmüssen.“

Der erste Schritt: Modernisierung der vorhandenen Infrastruktur
Vom Mantra der IT „never touch a running system“ kann der IT-Leiter nur träumen. Trotzdem treibt er die Digitalisierung des Krankenhauses, soweit es die Umstände zulassen, zügig voran. „Manche Projekte, wie z.B. eine Auslagerung von Systemen, um Kosten und Arbeitsaufwand zu sparen, machen im Moment einfach noch keinen Sinn,“ erklärt Ertl. Im Moment beschränkt er sich deswegen darauf, die IT-Infrastruktur auf den neuesten Stand zu heben und dort zu halten. „Als ich vor drei Jahren hier angefangen habe zu arbeiten, war die technologische IT-Infrastruktur in weiten Teilen veraltet,“ erinnert er sich. „Wir hatten zum Beispiel noch Server, die noch mit Windows 2000 liefen. Die erste Aufgabe für mich war also, die IT-Basis erst einmal auf den aktuellen technologischen Stand zu bringen.“
Wie richtig diese Entscheidung war, zeigte sich erst vor kurzem: Ein Angriff mit einem Verschlüsselungstrojaner legte weltweit Computer und IT-Systeme lahm, obwohl aktuelle Systeme bereits mit einem Update gesichert werden konnten. Entsprechend wurden vor allem schlecht gewartete und veraltete Systeme von der Malware lahmgelegt. „Wenn IT-Leiter alle paar Jahre neue Hardware und neue Systemsoftware anschaffen wollen, werden sie in vielen Kliniken von den Geschäftsführern erst einmal etwas schief angesehen,“ weiß Gerhard Ertl aus langjähriger Erfahrung. „Das ist grundsätzlich auch verständlich, denn die alten Geräte versehen ja nach wie vor ihren Dienst. Aber der Punkt ist, dass eine überalterte IT-Infrastruktur schlicht ein Sicherheitsrisiko ist.“
Spätestens wenn ein Softwarehersteller keine Sicherheitspatches mehr für seine Produkte bereitstellt, ist es Zeit, an eine Neuanschaffung zu denken. „Natürlich gibt es auch Hersteller, die für Nachzügler noch Support bereitstellen. Aber das kostet enorm viel Geld, das in eine moderne Infrastruktur besser investiert ist. Zumal moderne Software auch immer mehr Speicher- und Rechenkapazität benötigt. Insofern ist eine auf aktuellem Stand gehaltene Infrastruktur auch eine Frage der Performance und damit auch der Motivation und Arbeitsfähigkeit der Anwender.“
Ausreichende Investitionen und eine straffe Organisation als Grundlage für eine moderne IT Gerhard Ertl musste glücklicherweise seine Geschäftsführung nicht erst überzeugen, in die digitale Infrastruktur zu investieren. „Ein Teil der Finanzierung unserer IT läuft über Fördermittel des Landes,“ erläutert der kaufmännische Geschäftsführer Clemens Maurer. „Aber den größten Teil müssen wir selber erwirtschaften, weil die pauschalen Fördermittel für den Ausbau der IT und die Digitalisierung noch viel zu gering angesetzt sind. Zumal aus diesen Mitteln auch noch Investitionen in den Baubestand und die Medizintechnik getätigt werden müssen. Gerade die Instandhaltung und laufende Modernisierung von Altbauten ist sehr kostenintensiv. Und Neubauten sind eine Kosten- aber, auch eine Platzfrage. Gerade bei Krankenhäusern, die wie unseres mitten in der Stadt liegen. Trotzdem steht für uns die IT-Sicherheit immer vornean. Wir wollen eine IT-Sicherheit auf höchstem Niveau und eine lückenlose Verfügbarkeit von Informationen ohne Medienbruch.“

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Clemens Maurer
Geschäftsführer Klinikum Darmstadt


Für die Geschäftsführung des Klinikums Darmstadt ist eine ausreichend hohe Budgetierung der IT-Abteilung deswegen - trotz eines noch aus der Vergangenheit herrührenden hohen Defizits – eine Selbstverständlichkeit: „Wir haben für den Ausbau der IT-Technik und -Infrastruktur einen Fünfjahresplan aufgestellt, der sich im Wirtschaftsplan niederschlägt,“ erklärt Clemens Maurer. Und IT-Leiter Ertl bestätigt: „Die Geschäftsführung vertraut uns in fachlicher Hinsicht und sieht ihre Aufgabe in Hinblick auf die IT darin, die Mittel bereitzustellen, die wir benötigen, um unsere Aufgabe sachgerecht durchzuführen. Natürlich ist das kein Freibrief. Aber man vertraut unserem Urteil als Fachleuten.“ Vertrauen ist das Eine, Organisation das Andere. Um Synergien zu heben und ein Aufsplittern der Budgets zu vermeiden, wurden die Abteilungen für IT/ TK und Medizintechnik zu einer Organisation zusammengelegt. Der Grund dafür war die immer stärkere Vernetzung von IT und Medizingeräten. „Die beiden Sparten rücken immer näher zusammen,“ erläutert IT-Leiter Ertl. „Digitalisierung bedeutet auch, Daten aus Medizingeräten in das KIS direkt zu übernehmen, vielleicht auch irgendwann einmal Medizingeräte aus dem KIS heraus zu steuern. Fakt ist: Es wird immer schwieriger, die Grenze zwischen Medizinprodukt und Krankenhaus-IT zu ziehen, weil beides immer mehr miteinander verschmilzt. Dazu gehören z.B. auch Clinical Checking-Systeme, also Software, die Medikationen auf Neben- und Wechselwirkungen prüft und damit die Patientensicherheit erhöht. Diese Programme sind schon heute als Medizinprodukte klassifiziert und unterliegen damit dem Medizinproduktegesetz. Durch die Zusammenlegung der Abteilungen IT und Medizintechnik muss ich mich um diesen Aspekt der Krankenhaus-IT nicht mehr kümmern: Hier ist der Kollege aus der Medizintechnik federführend, weil er entsprechend ausgebildet ist. Und wir denken, dass dieser Aspekt zukünftig noch wichtiger wird.“

Der zweite Schritt: Ausreichende Planung für standardisierte Lösungen
Bevor allerdings Medizingeräte an ein KIS angebunden werden können, müssen klinische Anwendungen in den einzelnen Abteilungen des Krankenhauses ausgerollt sein. Das ist die zweite große Herausforderung, vor der IT-Leiter Ertl steht. Etwa ein Jahr bevor er seinen Dienst im Klinikum Darmstadt antrat, wurde durch die damalige Geschäftsführung ein neues Krankenhausinformationssystem angeschafft und in nur sechs Monaten implementiert. „Allerdings hatte man sich nicht genug Zeit für die Planung genommen, so dass man weit hinter den Möglichkeiten dieser Lösung – medico von Cerner – zurückblieb und die Anwender sehr unzufrieden waren,“ erinnert sich Ertl. So waren erst umfangreiche Nacharbeiten fällig, bevor weitere Schritte hin zur Digitalisierung unternommen werden konnten.
„Ich kann nur jedem raten, vor Einführung einer neuen Funktionalität oder gar eines neuen KIS eine ausreichend lange Planungsphase zu berücksichtigen,“ mahnt der erfahrene IT-Leiter.  „Viele Probleme bei IT-Projekten entstehen dadurch, dass die Anwender nicht frühzeitig genug mit ins Boot genommen werden und die Projektverantwortlichen nicht wirklich verstehen, was genau in der IT abgebildet werden soll.“
Auch wenn die Planung aufwendig ist, lohnt sich der Aufwand: „Gut 75% der Fälle können Sie mit einer ordentlich geplanten Standardlösung abdecken – egal, ob wir von Innerer Medizin, Chirurgie, Dermatologie oder Frauenheilkunde reden. Diesen Standard für das Krankenhaus zu entwickeln, macht den meisten Zeitaufwand in der Planung aus. Dafür können Sie die Lösung dann zügig auf die einzelnen Bereiche ausrollen und müssen sie nur noch anpassen, damit die übrigen Fälle auch noch abgedeckt werden. Der Knackpunkt dabei ist, dass Sie auf diese Art nicht nur zufriedenere Anwender haben, sondern auch eine vergleichsweise einfach zu wartende und zu betreibende IT.“

Ein monolithischer Ansatz für ein leicht zu handhabendes System
Gerhard Ertl setzt – wie viele seiner Kollegen – auf eine monolithische Lösung. „medico ist diesbezüglich sehr gut geeignet, weil es als offene Plattform konzipiert ist. Da medico auch recht leicht zu programmieren ist, kann man zusätzlich sehr viele Funktionalitäten, die nicht explizit im Lieferstandard vorgegeben sind, mit vergleichsweise wenig Aufwand umsetzen.“ Eine andere Frage, die ihn eine Zeitlang umtrieb, hat sich jetzt von selbst beantwortet: „Als seinerzeit der Hersteller von medico zu Cerner umfirmiert wurde, stellte sich mir – wie vielen anderen Kollegen – natürlich die Frage, wie die Zukunft unseres KIS aussehen würde. Mittlerweile sehe ich, dass die Entwicklung von medico neuen Schwung bekommen hat und die Prozessorientierung einen immer höheren Stellenwert bekommt. Das in Kombination mit dem traditionell engen Kontakt der Entwicklung zum Kunden gibt mir die Überzeugung, dass wir mit medico ein zukunftssicheres System haben, in das wir guten Gewissens investieren können. Zum monolithischen Ansatz gehört auch, möglichst viele Funktionen im Kernsystem abzubilden. Gerhard Ertl stellte daher jede zusätzliche Lösung auf den Prüfstand – und wurde fündig: „Wir hatten Lösungen im Einsatz, die gerade einmal zu 20% ausgelastet waren. Viele davon bildeten Funktionen ab, die in medico abgebildet werden konnten, zum Beispiel durch Programmierung von KliDo-Bögen, Nutzen der Arbeitsablaufsteuerung oder einfach durch eine Umstellung des zugrundeliegenden Prozesses.“
Ertl nahm dabei in Kauf, zunächst den Unwillen seiner Anwender zu erwecken. Allerdings hatte er gute Argumente: „Separate Anwendungen auf ein Minimum zu beschränken, ist kein Selbstzweck. Sie müssen gewartet werden, verursachen laufende Kosten in Form von Lizenzgebühren und benötigen eigene Schnittstellen, die ebenfalls ngepasst werden müssen. Bei jedem Releasewechsel riskieren Sie, dass die Anwendung plötzlich nicht mehr richtig funktioniert. Und zu guter Letzt kann auch die Performance darunter leiden, wenn zu viele einzelne Systeme miteinander verknüpft sind.“

Genaue Prüfung jeder gewünschten Erweiterung
Mittlerweile wird jeder Wunsch nach neuer Software daraufhin überprüft, ob die benötigte Funktionalität nicht in medico abgebildet werden kann und wie hoch die zu erwartende Nutzung ist. „Meistens können wir mit medico eine Lösung selbst entwickeln. Das kommt letztlich auch dem Anwender zu Gute, weil er kontinuierlich in medico arbeiten kann. Nur in wenigen Ausnahmefällen nutzen wir separate Lösungen, nämlich dann, wenn eine Funktionalität nicht in medico abgebildet werden kann und eine hohe Auslastung zu erwarten ist. Für Fälle, die alle paar Monate einmal vorkommen, schaffen wir lieber Workarounds in medico, als Kosten und Aufwand für kaum genutzte Einzelsysteme zu generieren. Das funktioniert sehr gut und wird mittlerweile auch auf Anwenderebene akzeptiert.“
Trotz aller Bemühungen, die IT homogen zu gestalten, sind die einzelnen Bereiche im Klinikum Darmstadt teilweise noch auf unterschiedlichem Stand. Das ist der regen Bautätigkeit und den damit verbundenen organisatorischen Wechseln in der Krankenhausstruktur geschuldet. Während sich manche Investitionen in den Altbauten nicht lohnen, werden sie in den modernen Gebäuden schon umgesetzt. „Wir versuchen, so viel wie möglich flächendeckend umzusetzen, um einen möglichst hohen Digitalisierungsgrad zu erreichen“, erläutert Gerhard Ertl. „Aber leider können wir nicht so vorgehen, einen allgemeinen Standard zu entwickeln und dann Station für Station flächendeckend auszurollen. Wir müssen neben der Infrastruktur auch im Auge behalten, ob eine Station beispielsweise in absehbarer Zeit in ein anderes Gebäude oder einen anderen Gebäudeteil umzieht. In diesem Fall arbeiten wir erst einmal mit einer Minimallösung.“

Das digitale Archiv als Grundlage für eine schnelle, flächendeckende Digitalisierung
Das bedeutet, dass die Basisfunktionen mit der digitalen Fieberkurve und der Medikation flächendeckend ausgerollt werden können. Im Neubau freuen sich die Anwender auch über die Möglichkeit, mit einem Visitenwagen die mobile Visite durchführen zu können.
„Das auch in den Altbauten einzuführen, macht keinen Sinn, weil die dazu notwendige WLAN-Ausleuchtung einfach zu aufwendig wäre,“ erklärt der IT-Leiter. Trotzdem ist er froh, zumindest schon einige Stationen umgestellt zu haben: „Wir haben 2016 das digitale Archiv Soarian® Health Archive eingeführt. Dabei ging es nicht nur darum, Daten besser zugänglich zu machen, sondern auch darum, Kosten und Platz zu sparen. Wir versorgen etwa 40.000 stationäre Patienten pro Jahr, die im Schnitt 75 Einzeldokumente verursachen, die wiederum zum Teil bis zu 30 Jahre lang revisionssicher aufbewahrt werden müssen. Vor Einführung des digitalen Archivs haben wir pro Jahr also etwa 3 Mio. Dokumente produziert. Das sind – grob gerechnet – rund zwanzig laufende Meter Papierakte pro Jahr, die gelagert werden müssen. Dazu benötigen Sie enorme Lagerflächen und vor allem dauert es, bis Sie Informationen finden – sowohl während der Patient auf der Station versorgt, als auch später, falls er noch einmal aufgenommen wird. Durch die Digitalisierung können während des Aufenthalts eines Patienten alle an der Behandlung beteiligten Personen gleichzeitig auf die Informationen zugreifen. Und wenn der Patient später wiederkommt, findet sich die digitale Patientenakte ohne langes Suchen und Anfordern direkt im elektronischen Archiv. Wir sparen also Platz, Zeit und Geld. Ein schönes Beispiel dafür, wie Digitalisierung echten Nutzen bringt.“
Neben der Arbeit mit digitalen Akten im laufenden Betrieb scannte eine Partnerfirma von Cerner die Altakten aus dem Jahr 2015 innerhalb von vier Monaten komplett ein und überführte sie ins digitale Archiv. Dadurch konnten der Archivraum verkleinert und die Informationen digital im ganzen Haus verfügbar gemacht werden. „Die Einführung des digitalen Archivs ist der erste, wichtige Schritt zur Digitalisierung,“ erläutert Gerhard Ertl. „Denn es ist die Schnittstelle zwischen analoger und digitaler Welt.

Auf dem Weg zum digitalen Krankenhaus
Mit entsprechenden Workflows können Papierdokumente digitalisiert und damit im KIS zugänglich gemacht werden. Damit kann der berechtigte Personenkreis zu jeder Tages- und Nachtzeit auf Patienteninformationen zugreifen.“ Neben dem digitalen Archiv zur Langzeitarchivierung sind auch die Systeme zur Archivierung von Bilddaten aus der Radiologie, dem Labor und der Pathologie bereits vernetzt und über das KIS medico zugänglich. Damit konnte die Lösung zügig auf die Stationen im Neubau ausgerollt werden, nachdem das WLAN installiert und die Visitenwagen mit Laptops angeschafft waren.
Auch die Pflege profitiert von der neuen, digitalen Welt. Für die Pflegekräfte wird im laufenden Jahr eine Lösung zur Erfassung der Vitalwerte in medico ausgerollt. Wo bisher Werte auf Zetteln notiert und in Papierakten oder KIS-Systeme übertragen wurden, erfolgt nun die Erfassung der Vitalwerte direkt in der elektronischen Akte. Zukünftig sollen Ärzte und Pflegekräfte mit Tablets ausgestattet werden, um noch unabhängiger und einfacher mit Patienteninformationen arbeiten zu können.

Ständige Schulung der Mitarbeiter ermöglicht Flexibilität bei der Durchführung von Projekten
Wie stemmt man eine so große Anzahl komplexer IT-Projekte? Gerhard Ertl kennt die Antwort: „Neben der Freude daran, innovativ zu sein und am Wandel zu arbeiten, ist Schulung ein ganz wichtiger Faktor. Wir schicken unsere 23 IT-Mitarbeiter regelmäßig zu Schulungen. Dadurch können wir viele Aufgaben selbst erledigen und gewinnen mehr Flexibilität bei der Frage, was wir an Aufgaben extern vergeben, was ja auch ein Kostenfaktor ist. Generell erledigen wir etwa 75% der anstehenden Aufgaben und Projekte selbst. Den Rest vergeben wir an externe Partner.“ Wenn von 23 Mitarbeitern der IT-Abteilung die Rede ist, handelt es sich aber nicht bei jedem um einen EDV-Fachmann. Die IT-Abteilung gliedert sich auf in die Bereiche Systeme/ Netze/TK, Applikationen, Service und Medizintechnik. „Alleine die Medizintechnik hat vier Mitarbeiter, die sich nur um diesen Aspekt kümmern und mit IT im Grunde nichts zu tun haben. Es ist also weniger eine Frage der Quantität, als vielmehr eine der Qualifizierung und der Organisation. Wenn Sie vieles selbst machen können oder zumindest wissen, wie es geht, sparen Sie sich bei der Umsetzung eines Projekts viel Zeit und Diskussionen mit externen Dienstleistern. Deswegen hat Schulung bei uns einen sehr hohen Stellenwert.“

Der IT-Leiter als Planer
Seine eigene Rolle sieht der IT-Leiter vor allem darin, zu organisieren und zu planen. „Ich empfinde den Begriff `IT-Leiter` als nicht mehr zeitgemäß. Die Bezeichnung `Chief Information Officer` trifft es da schon eher. Der Leiter der IT-Abteilung – wie auch immer man ihn nun bezeichnen möchte – hat eine strategische, planerische Funktion im Unternehmen Krankenhaus. Und diese Rollenbeschreibung wird sich in Zukunft noch verfestigen. Diese Einsicht setzt sich in vielen Kliniken leider nur langsam durch, was zur Folge hat, dass die Digitalisierung verschlafen oder zumindest verschleppt wird. Dabei birgt die Digitalisierung viele Chancen: Für die Patienten eine bessere Versorgung und mehr Sicherheit, für das Krankenhaus transparentere Prozesse und damit auch die Möglichkeit, effizienter zu arbeiten und im Wettbewerb zu bestehen. Jeder Einzelhändler, der etwas auf sich hält, hat heutzutage auch einen Shop im Internet und macht damit einen großen Teil seines Umsatzes. Wir leben und arbeiten in einer digitalen Welt. Für alles Mögliche gibt es eine App. Nur im Gesundheitswesen, wo es um das Leben und die Gesundheit von Menschen geht, hängen wir noch am Papier. Das kann und darf nicht sein.“

Freuen Sie sich nächste Woche auf den dritten und letzten Teil unserer Serie „Auf dem Weg zum Digitalen Krankenhaus“.

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